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十个简单调整让你的销售翻番用工荒折射企业管理CRM理念和方法缺失

CIO如何与没有IT背景的领导巧沟通

日期: 2010年4月7日

  对牛弹琴的典故相信大家都知道。跟没有IT背景的领导谈论IT项目,是现在CIO最头疼的问题。特别是有些“专横”的领导,CIO与其更是难以相处。但是,工作还是要做的,信息化项目如果没做好,责任还是要CIO来承担的。所以,跟这些“IT盲”的领导进行沟通时,是要讲求一些技巧的。
 
  现在大部分公司、企业的一把手,特别是传统制造业的领导,基本上都没有IT背景,不了解信息化项目跟传统项目之间的区别,更不了解现在主流的管理软件 http://www.lidiansoft.com 该如何实施,能够为企业带来哪些收益。反过来说,他们也没有这个时间去了解这方面的内容,这就需要CIO通过一定的技巧,把这些信息概括的传达给企业一把手,然后CIO才能进行接下去的工作。
 
  但是,要跟这些“盲侠”沟通,不是一件容易的事情,这就是考验CIO能力的时候了。此时,CIO要根据领导不同的性格,“投其所好”,才能够打动领导的心。
 
  我这里就列举一些不同性格的领导,看看该如何才能说服他们,让他们为你所用。
 
  种类一:谨慎型的领导
 
  有些领导在企业管理过程中,崇尚谨慎,坚持中庸之道。对于自己不熟悉的领域,从来不去涉及。他们担心因为不熟悉这个领域,而做出一些不正确的决策。如在IT项目立项时,他们担心被CIO所糊弄,或者怀疑CIO的决策能力,所以把信息化项目的决策权也收回给自己,而不下放给CIO.
 
  当CIO根据企业情况与信息化发展的趋势,建议企业上信息化项目时,领导就会要求CIO进行多次调研,多次因准备不足或者其他原因推迟信息化项目的立项。笔者曾经在一家企业服务过,他们企业决定上一个ERP项目时,整整考虑了一年有余,这是在考验员工的耐心。“拖延”已经成了他们的家常便饭,但是,他们对于企业自己熟悉的领域,从来不会拖延。此次,这当中主要的症结还是在于信息化项目让他们感到陌生,因陌生而感到“恐惧”。
 
  应对措施:
 
  1、让客户来说话。
 
  其实,每个企业的一把手只要信息化项目真的能够改善企业的管理,增加企业的利润,他们还是愿意投资的。问题是,如何让一把手切身体会到信息化项目在企业管理方面的优势呢?
 
  笔者在劝说领导时,最喜欢利用的一招就是利用领导自己的朋友圈子,让他们做“说客”,来说动领导,他们一句话,比我们讲十句、百句都有用,特别是企业的客户。如我觉得企业按照现在的规模与发展状况,有必要上CRM项目时,我就会去打听,企业现在的客户,有哪几家上了CRM项目,并且使用的效果,我会找一家使用效果比较好的客户,让他们“现身说法”,谈谈他们使用CRM的感受。如此,更容易让老总接受CRM项目,比起自己大费口舌去讲CRM的好处,作用要明显的多。
 
  2、让领导去实际企业参观、考察。
 
  如企业现在准备要上ERP项目,但是,领导一直迟疑不决,下不定决心。ERP项目毕竟不是小的投资,要花费企业近100万的资金,还不包括其他人力物力的支出。一方面,他们担心上了ERP项目后,能够给企业带来哪些收益,若有了ERP软件后,企业管理还是上不去的话,他们肯定会受到企业投资者的责骂;另一方面,他们还担心该跟哪个软件供应商合作,这个实施公司实力如何,这毕竟跟他们的专业知识没多大关系,他们无从判断。
 
  此时,我就会使出我的杀手剪,让软件公司列举一些成功的案例,并在他们的帮助下,随机抽取一家成功实施了ERP项目的企业,带老总去做实地考察。让他亲感受一下,ERP在企业中是如何运作的,是如何帮助企业解开心解的。这显然比软件公司的天花乱坠的讲述效果要好的多。
 
  不过,有一点要注意,在带老总去实地考察前,CIO自己暗地里先要去了解一番,万一去考察的企业,ERP项目做的不是很好(有可能是企业原因或者软件公司的原因),那就不要带老总去看了,除非你也不想上ERP项目。否则,就是搬起石头,砸自己的脚。
 
  种类二:完美主义型的领导
 
  笔者在多家企业中,从事过CIO相关的工作。在这些企业中,有些企业的领导有一些完美主义的倾向,特别是有一些家族企业。他们对于信息化项目有一定的认识,没吃过猪肉,也看过猪跑;但是,对于信息化项目了解的又不是很透彻,在他们眼中,信息化项目的知识都是从书中得来。但是,现在的教科书中,都把信息化项目说的有点“神化”的感觉,只谈信息化项目对于企业有什么什么好处,而对于,信息化项目的风险则从来不谈。所以,这导致他们对于信息化项目过于的依赖,以为企业管理不行了,只要上了信息化项目,就可以起死回生,甚至,有的领导人认为企业只要上了信息化项目,就比他们老子要强。所以,这些领导人出于种种原因,对于信息化项目的预期都比较高。
 
  这种领导,对于CIO来说,有利有弊。好的地方就是他们比较推崇信息化项目,在信息化项目的投资上,比他们的老子要大方的多,同时,CIO在他们企业中,也比较受到重视,在他们的强力支持下,信息化项目也比较容易实施与推行;但是会遇到一个问题,在他们眼中,没有信息化管理软件解决不了的问题,我在管理中出现的需求,无论大小、不计成本,都要给我实现。这就会大大增加信息化项目的成本与实施周期,信息化项目会向滚雪球一样,越滚越大,难以驾御;况且,企业管理中的很多问题,还是要通过改善企业自身的管理水平才能解决,信息化软件只是起到一个辅助、巩固的作用。
 
  遇到这种领导,CIO除了感叹自己有幸得到领导的重用外,就要注意在信息化项目一开始,就要打破他们的完美主义观,让他们对信息化项目有个正确的认识。
 
  1、在项目立项时,要有明确的目标。如企业要进行ERP项目时,要在项目规划书上,明确写明项目涉及到的范围与实施周期;最好能够详细的调研,列举需要通过ERP软件解决的问题;在立项的同时,也要写明ERP项目的风险,如业务流程重组的风险,等等。是好是坏,让一把手心中都有准备。免得到时候项目失败时或者没有预期的好的时候,他们会受不了打击。那CIO的饭碗也就保不住了。
 
  2、要通过各种渠道,让一把手知道一些信息化项目管理的常识。其实,信息化项目管理,很多方面都是跟企业管理相通的,只要CIO一点拨,一把手就可以明了;现在的问题是,CIO太顾及老板的面子,不愿意出头去进行点拨,到项目遇到挫折或者失败时,双方都会后悔。如20/80原则,无论是在信息化项目还是在企业管理中,都可以用到。领导既然可以当企业的一把手,对这一管理的基本原则,也已经深入人心。做为CIO,只要稍微跟一把手提一下,一把手也就心中有数,不会过度的去要求信息化软件去管理控制企业的所有业务,他们明白,如此做,是得不偿失的,就好象他们自己不用管理企业的所有工作一样。
 
  以上两种类型的领导刚好是两个极端,一个是对于信息化项目有着天生的恐惧,一个是对于信息化项目过度的崇拜。无论是哪种领导,对于CIO来说,都是一个挑战,同时也是一种锻炼。若能跟这些领导处理好了,则再跟其他类型的领导打交道时,CIO就游刃有余了。
 
  其实,现在CIO的角色已经在逐渐转变,技术已经不在是决定其成败的关键,决定CIO价值的主要在于沟通与协调。(比特)

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