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销售经理离开公司时竟把客户资料全部带走业务员不肯汇报客户资料怎么办?

如何抓住有价值的客户

日期: 2011年4月18日

有人说‘客户是上帝’,因为客户是企业财富的来源;有人说‘客户是天敌’,因为客户总想用最少的钱换取最多的利益。那客户到底是上帝还是天敌呢?这要从客户分析、客户价值研究来看。

客户分析、客户价值研究

客户分析不只是企业对客户进行分类管理以及优胜劣汰的需要,还是实施客户激励、客户挽留等的需要。通过客户分析,找出价值型客户群、潜力型客户群、过度服务客户群及潜在客户群,这对企业的客户管理决策会产生重要影响。

客户也要分三六九等

企业对客户实施差异化管理是客户关系管理的一个重要前提,这是双向利益驱动:从企业的角度来说,客户规模、利润贡献度等不同,也就是说不同客户对企业贡献的价值具有差异性,对于很多企业,80%的利润往往是20%的客户提供的。在这种情况下,企业就有必要对客户进行分类并区别对待,采取不同的服务政策与管理策略,使企业有限的资源进行优化配置,以实现高产出;从客户的角度来说,客户对分类管理也存在着潜在要求,那就是客户需求呈现出日益多样化、差异化和个性化的特点,客户希望自己的个性化需求能够得到满足,而不仅是希望能够满足自己基本的需求,并认为这是企业对自己的一种尊重。因此,客户会努力在市场中尽可能地寻找能满足自己个性化需求的企业,并与之建立合作关系。另外,不同客户对增值服务的需求也不同,对于与企业建立深层次合作关系的客户来说,客户还希望能够比其他客户多得到一些增值服务,而客户个性化需求和增值服务需求的满足程度,对客户满意度和忠诚度有着巨大影响。

通常,在企业会把客户分为关键客户、重点客户、一般客户和维持客户。在企业里,关键客户与重点客户的比例往往只占20%,却贡献着80%的利润。下面的客户数量金字塔和客户利润提供能力倒金字塔,体现了客户类型、数量分布和创造利润能力之间的关系:

不过,不同企业划分客户的标准与方法并不相同,有些企业按销售额,有些企业按利润额,还有些企业按消费频次……不过,这都不够科学,最科学的划分标准就是客户价值,遗憾的是目前很多企业还没有想到,或者受制于技术而不能实现。另外,对客户进行分类的标准应该是有一组综合指标,加拿大Geanal公司把客户分为A、B、C、D四类客户,在类别划分上就考虑了订单量、客户信用等因素,并且对客户数量情况如下:A类客户占所有客户的20%左右,B类客户占所有客户的30%左右,C类客户占所有客户的30%左右,D类客户占所有客户的20%左右。而IBM公司则对客户做出如下分类:忠诚型客户、快速成长型客户、睡眠型客户和值得重视和培养的客户,在划分客户标准上也采取了多元的标准:忠诚度、满意度、销售额等指标。

总之,把客户进行细分已经成为一种时代潮流,只有把客户分为三六九等,才能做到不对无价值客户投入不必要的资源,才能实现精益管理。

不同客户要不同对待

服务营销战的本质是客户争夺战,尤其是高质量客户(或者说优质客户)的争夺。评价一个客户是否为优质客户,不应仅看眼前的客户规模、交易量、交易额等指标,更关键这个客户对企业的利润贡献度,以及该客户的成长潜力,即要看客户的终身价值。有很多企业简单地把客户划分为大客户与一般客户,把大客户视为衣食父母,其实大客户也未必是优质客户,也许有“量”无“质”。因此,企业在进行客户管理时必须先识别出这种“假大户”,别被“假大户”的障眼法给蒙骗了。

对于“不同客户要不同对待”,告诉我们不但要区分商业客户与个人客户,还要针对不同的客户级别采取不同的管理,尤其在服务政策方面。其实,这不仅是企业向管理要效益的需要,也是客户的需要。企业不妨从这个角度来考虑,如果企业采取“一刀切”的管理政策,一些高价值客户可能会感到自己不被重视,并且也没得到相应回报,使这些客户就容易失去积极性。另外,把用于高价值客户身上的资源同样用于中低价值客户身上,这也容易造成企业资源的浪费,使企业有限的资源不能用在“刀刃”上。如果从客户的角度来说,客户需求越来越个性化,也不喜欢接受企业提供的“大众化”服务,客户喜欢通过差异来“显示”他们与其他人群的区别。因此,企业在客户管理政策的制定上必须“量体裁衣”,并且政策要能对低价值客户形成激励,促使他们向高价值客户转变。

总体来看,客户管理工作的几个重心:一是客户分类,上文已有所阐述;二是优化客户结构,包括客户在市场区域、行业领域、经济实力等方面的构成比例;三是根据分类制定差异化的客户管理政策,既注重对客户的保护与激励,又注重客户的个性化需求;四是客户营销,针对不同客户采取不同的营销策略;五是客户优胜劣汰,主要是“抓大放小”;六是客情关系维护,将在下文阐述。下面来看一个客户分类管理的案例:IBM在读客户进行科学分类后,采取相应的对策:对忠诚型客户,即对公司产品忠诚,但是销售成长不大的客户,采取“加强和保证客户售后服务满意度”的措施;对快速增长型客户,即针对销售增长非常快的客户,采取“将销售人员增多,保证全面周到的销售和服务”的对策;针对睡眠型客户,即曾经是公司的客户,但是现在没有新的业务和增长的客户,采取“为他创造新的需求,创造新的消费”的对策;针对值得培养和重视的客户,采取“积极跟进,确保将信息和服务及时通告对方”的对策。

服务的同时不要忘了管理

我们知道,从管理的角度,可以分为计划、组织、监督、协调、控制等职能,这些管理职能似乎都好理解。但是对于考核客户,尤其大客户,并根据考核结果做出奖惩,甚至实行客户“裁员”,对很多企业来说恐怕是想都没有想过的事情,即使想到了恐怕也没有勇气做。这就是如今的现实,大多数在客户面前只管服务而疏于管理,或者不敢提管理,害怕客户“飞”了。但实际上,企业行使对客户的监督、控制、考核、奖惩等职能如今已是势在必行,尤且对于商型客户。至于客户会不会“飞”,关键还要看企业对客户的价值创造能力,这是关键所在。如果企业与客户合作缺乏“游戏规则”,那么企业注定要成为这场“游戏”的失败者。下面从事前(合作开始前)、事中(合作中)、事后(合作结束后)三个阶段方向性地来谈一谈如何行使这些管理职能,以利于企业与商业型客户合作的长期与稳定:

著名管理大师德鲁克说过,“无法量度和评估的东西就是无法管理的东西,你的量度手段到哪一步,你的管理手段才能到哪一步”,在客户管理方面亦是如此。

从概念的角度来讲,CRM通常是指由销售、市场、服务、电子商务和呼叫中心这五个相辅相成的“功能应用组件”构成的营销体系。通过CRM可以缩减销售周期与销售成本;增加企业收入;寻找扩展业务的新渠道;提升客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。在传统企业引入电子商务后,企业把关注的重点由企业内部效率转向外部客户。CRM理念恰恰体现了企业对客户的尊重,在完整地认识到企业的生命周期后,为客户提供沟通的统一平台,提高企业与客户的接触效率与客户反馈率。对于一个完整而成功的客户关系管理系统至少要包括以下功能:通过电话、传真、网络、移动通讯工具、电子邮件等多种渠道与客户沟通。这样可以使企业员工全面了解客户关系,根据客户的需求进行交易,记录获得的客户信息,在企业内部做到信息共享。同时,对企业的市场计划进行整体规划与评估,以及对各种销售活动进行跟踪。另外,通过大量积累的动态资料,对市场和销售进行全面分析。

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