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CRM vs 关系SaaS定制化深陷泥潭 在线CRM面临黑莓之困

客户关系管理实施中的人为因素

日期: 2009年3月24日

机械电子部(MED),是一个政府部门,一直在为其他政府机构和公共组织提供工程和信息技术服务。1995年一个公共部门进行了改革,改革后政府机构的操作效率提高了,之后几个政府机构都进入了一种商业操作模式。这些“商业操作模式”部门为他们的客户(其他政府机构和公共组织)提供服务,收取服务费用来支付他们的运行成本。

1996年议会通过了一个的关于“商业模式条例”的决议,MED改制为MEA。按照这个“条例”,MEA不在接受中央政府每年的资助。现在它的操作相当于一个私营公司,自己赚钱养活自己,政府机构和公共组织也不在有义务只能在MEA这里获得服务,因此,客户现在可以自由的选择MEA或其他的私营服务商。

在MEA建立之前,MED控制着所有用于操作和设备维护的资金。MED决定什么是必须做的在什么时候做。人们更本没听到过重要客户、竞争、效率、成本效益等这些词。商业模式的引入不仅仅是重新包装官僚作风,也不仅仅是结构上的改变,它是在MED和其他政府机构甚至于公共设施上的文化改变。商业模式的主要精神是通过提高成本意识,提高效率和重新定位服务文化,更有效的加强资源的经济利用,实现从鞭策生产者到以消费者为中心的转变。

MEA的客户

MEA的客户是100 个政府机构和公共团体比如医院和机场。MEA现在直接为市民提供品质服务以便于他们以后能够更广泛的给公众提供品质的服务。


CRM成功的关键因素:人

客户满意建立在一个这样的信念:客户初期产生的好印象将会使客户满意保持很久很久。因此,与客户接触的人对于一个组织来说是一个成功的关键因素。
实际上,员工是内部的客户,他们熟悉公司的各个组织单元(职责、部门、办公),做专门的工作。外部客户的满意来自于这些内部客户的表现。为了测试内部客户是否适合在MED中执行CRM,下面对“人的完备测试”的几个方面进行说明:

(a) 工作安全性
(b) 工作环境
(c) 工作满意度
(d) 与CRM相关的工作


工作安全性

在过去的8 年里,MEA已经成功的精简了公共服务设施接近30%(从1996年的7000 到2003 年的4500),在没有任何损害的情况下它达到了高效,品质的服务。以前员工常常担心市场开放对“自立的”MEA的影响,最终MEA承担了员工的工作安全。因此,员工被迫做更多的事情来维持公司的生存。但是与一些对应的私营机构相比较,MEA的员工更喜欢这份工作安全更高的工作。一方面通过把他们的工作安全与公司运营牢系在一起,致使增加了MEA在工作安全方面的压力。另一方面,给员工一个更好的为客户服务的动力。


工作环境

MEA有一个好的工作环境。MEA通过了OHSAS18001认证,员工工作在安全的环境中。员工有充裕的便利设施:员工餐具、休息室、各种需要的设备。在2003年下半年的最近的员工调查中,大部分员工很满意他们的工作环境,特别是照明、安全、噪音等级、设备和IT设施方面。


工作满意度

从员工满意度的调查中发现接近70%的员工强烈的感觉到他们的工作让他们很满意。关于MEA的调查发现,超过90%的员工声名,他们非常关心MEA的商业前景,但也有一些人仍旧担心MEA在残酷的市场竞争中不能生存下去。只有50%的员工满意他们的职业前景,他们中的一些人看不到他们职业道路中进一步发展的机会。MEA已经参加了政府的“随意退休计划”并且暂停补充新人,这也阻碍了MEA的进一步提高。

另一方面,接近80%的员工认为MEA正在给他们的客户提供非常好的服务,客户对他们的服务也给于认可。他们也发现奖金和鼓励系统确实是对他们工作的赏识,并且把他们自己从那些不以商业模式操作的公共服务中区分出来。

因此,一份MEA的工作确实给员工某种满意,特别是与初期的形式相比较。


与CRM 相关的工作

对于MEA,目标是成为“最受欢迎的维护和工程服务提供者”(政府机构和公共组织)。同样的,客户的经验和满意对于公司的生存是极其重要的,员工通常在他们日常的工作中和他们的客户沟通。因为法律界定了MEA只能服务于政府机构和公共组织,所以客户基数是固定的。那也就是说,要向使一个客户动摇是要花很大代价的,要想争取一个客户回来就要花更大的代价。

“人的完备测试”显示如果这四个部分都满足的话MEA就适合于执行CRM。


组织文化和改变管理

依照MEA的管理主管Mr George Tai 的政策演讲,员工文化在MEA出现之前是非常官僚的,封闭的。很少有可执行的测定系统和参数,保存的工作数据都是对工作量的辩护而不是关心有没有成绩,在员工不同级别之间存在大量的猜疑。高级管理层总是被标示成执行“黑匣子操作”的人。

为了解决这些问题,一方面,MEA需要让他们的员工认同CRM策略,另一方面,MEA要审查自己的服务并且必须创造新的业务通过继续提供核心和增值的商务和抛弃损失性和没有增值的商务。

依照George,MEA 员工会成为一些聚焦客户的人,不辞辛苦而且比1996年的他们更有远见。现在他们都在认同的策略下为一个共同的目标工作,他们重新找到自信并且比起最初的商业模式时期他们有了很大的责任意识。这些改变是由改变文化的四个方式导致的:培训、交流、确定目标和认可。


培训

回到1994年,在准备采用商业模式的时候,MED开始了一系列监督和管理培训课程来学习一些案例中的方法,来应付准备向那些习惯于免费服务的客户收取服务费用所遇到的难题,MED内部因此也需要改变。那个时候员工学习的是一些基本的概念帐目、成本、市场和最重要的客户服务。1996年在MEA建立之前接近一半的员工接受了这种培训。

员工对培训课程的反应出奇的满意,从一开始就这样。在各部门中的层次较低的员工说他们在培训的课程中学到很多东西,他们说在这之前他们从来没有过这么全面的培训课程。这是建立起的一个对员工进行具体培训的先例。在随后的几年,MEA组织了对3000名层次较低员工的培训,针对客户服务技巧方面,包括处理与客户面对面和处理电话咨询、错误报告、服务需求等。

为了实施MEA的文化改变,要扔掉那些束缚客户服务的管样文件。在客户服务中由于疏忽有时会出现些不合理的案例,因此,在员工的工作中特别是客户服务方面员工需要具备一定的能力。员工具备的知识有下面的几个方面:

1. 客户识别
2. 客户分类
3. 了解客户需要:选择MEA服务的原因,重点,目的,喜爱,生活层次,计策风格等
4. 客户分析:利用数据库信息和客户信息预见业务的发展,进行局部调整更好的执行CRM
5. 客户经验管理(CEM)通过

(a) 持续提高:例如,处理一些抱怨,提高每天的操作,积累客户经验
(b) 提升客户的忠诚和客户的满意,引导客户感情上的忠诚
(c) 提高竞争力,通过不同与其他竞争者的操作


沟通

文化改变的下一个方式是沟通,管理层要经常诚恳的,公正的,开放的和全部的员工交流沟通。自从1994年,MED开始开放很多沟通渠道用于员工咨询和员工信息。MEA在过去8年的成功归功于交流沟通。上层管理开辟了200多个简报信息区来公布政府的对MED在商业模式下操作的一些政策。

George记得MED的员工在起初的时候反应是很悲观的。一些人告诉他他们非常非常担心MED没有能力和私营部门竞争,最后商业模式失败的话,政府就会放弃商业模式,让他们失业。George个人站在他们一边替他们呐喊,如果他们没有了工作,他们的家庭将会非常糟糕。11个工会联合起来与上层管理协商他们的想法和商业模式可能的出路。幸运的是,按照George的说法,这次沟通是非常成功的而不是敌对的会议。MED 也发布了一本厚厚的文件给所有的员工代表们,阐明了创立大纲,商务计划,组织,提高计划等。执行3年转变计划后有紧接着执行了一个3年的转变计划,实际上商业模式进行了一个6年转变时期(1996-2002),给了员工赶上私营部门的机会和时间。这本书确实起了非常重要的角色,使员工能够学习到正确的信息而不是道听途说。

MEA也发布了时事通讯和新的商务信息,实时传达给每一个员工新讯息和管理层的观点,这样员工可以收到上层管理者的正确信息避免道听途说。除次之外,上层管理者发起深入员工内部的出访,两种沟通方式,证实是非常成功的。我们证实员工在这种出访的形式下确实可以表达自己的想法,而且他们的一些建设性建议也被采用。

这些沟通方式的实施,员工不在批判上层管理者执行“黑匣子操作”,也能够理性的接受一些不好的信息。


设定目标

第三个方式是目标设定,包括制定提高计划。George阐述当开始进入商业模式的时候,MEA已经制定了下面几个主要的目标作为商务的第一个计划:

a) 在3年内提高15%的生产率
b) 在1999年底通过ISO9000
c) 执行主要的新方向从专门化方向转变为客户焦点方向
d) 增加培训量,每个员工可以有3天的培训机会
e) 确保75%的业务来自于综合合同 而不是增加工作量
f) 实施那些支持这些主要目标的项目

这些目标在那个时候被认为是有发展性的目标。

全部员工都要求达到上层管理层要求做到的,因为这些都是公司可以生存下去必需的条件。到1999年年底,第一个3年计划的以上全部目标都达到了。因此,MEA制定了2000年要通过ISO14001,2001通过OHSAS180001的目标。第二个3年计划的所有目标也实现了。

自从1999年,MEA建起了“衡量记分卡”系统,明了组织执行情况和衡量他们和目标设定的差距。

现在,如果MEA要执行CRM,要实施这些改变,一定要做到以下的目标:

a)为了到2005年实施全质量管理,目标要向品质,环境,安全和健康的方向发展;向全质量方向发展,可以使各种不同的程序有序统一的在同一个完整的机构下操作。
b)为了到2006年建立包含了所有的数据和包括了客户数据库及最近的行业前景分析等内容信息的企业计算机系统,能够在所有的需要了解的员工中共享。为使客户支持资源发挥最大的作用,允许员工获得丰富的文化储存量。这样一种“集中性和普遍性”是现在在一些大的公司新出现的CRM中的一个突出特点。
c)在CRM中,对于初级员工,中级员工和高级员工分别提供至少2天,5天和10天的培训。
d)为了到2007充分贯彻执行CRM.


员工的认识

Geoge认为员工的认识作为第四个因素,是过去MEA在文化改变上最有效的,MED已经早在1991年就开始了质量控制循环或工作提高团队(WITS)。从1994年,MED开始给予WITS金钱上的奖励,一些WITS也同样派往参加一些关于质量管理方面的国际会议。从1998年,MEA已经开始有了自己内部的质量日,在此期间给予员工们一个统一的认识。

另外,最重要的员工鼓励是“奖励制度”,制度中规定,当员工在一年内,参加的商业活动能够符合经济目标,服务目标或者规定的客户满意率,员工将会收到类似于超市优待卷的奖励,价值大约在300~400美元。1998年是采用这一奖励制度的第一年,因为MEA保持每年都完成很高的目标,所以这种奖励制度坚持了6年。当这种奖励制度首次在国内采用,给员工这种像红利一样的奖励,通过这样的制度,所获得员工在精神上,经济上,满意度得维护远比优待卷的价值更有意义。他们的努力得到认可,奖金使他们和其他的政府机构的职员不同。这也促使他们继续寻找新的客户,给他们一个在商业模式下努力工作的合理理由。

除次之外,为了确保通过国际或职业的认证比如ISO标准。TQM奖励等,一方面要加强关注客户在服务上的意见,另一方面要让员工可以满足客户的各种需要。


组织结构的改变

MEA中对重新调整过的流程必须重新审查,对部门、个人的责任和义务的影响有时必须重新评估。这种重新的审查和评估将引导下一波的改革高潮。

交错功能的整体化

MEA的各个商务部门将继续大量提供一体化的集成服务,各个商务部门通过一体化服务安排在内部重新编制为不同的单元,传达集成服务,使客户能够全面接触到MEA的5个工程学科,这都是各个学科通力协作的结果。这种结果在过去已经发挥了积极的作用:客户满意快速的反应和无限的便利、代理人的职业表现越来越好、生产效率提高。在CRM的贯彻执行下,继续良好的调整,保持服务模式的继续发展。


新的机构和奖励系统

随着CRM的贯彻执行,新的结构和奖励系统也将产生。正如Rajola的一个观点,一个客户倾向的公司任务的分配应该是令人满意的,更多同行的部门应该活跃起来。从那些公共服务组织继承下来的MEA现阶段仍然有很多等级,在建成一个令人满意的灵活机构之前,需要进行一次很大的改革。


代理/授权

MEA必须保证人力资源最大效率的利用,为客户提供满意的服务。这种策略最好是通过团结表现出来。所有的员工必须放弃老的“单干”的方法,包括改变,训练瞄准客户的一体化集成服务,成为有远见的全能人才。中层管理人员必须有足够的自由空间开展自己的工作不会有过分的约束。这种方法将会很清楚每件事情该由谁负责,也利于职位的竞争。责任心的提高将会提高效率,提高能力,提高自信心,甚至可以提高自己对工作的满意度。

确实,一个客户倾向的公司,管理层的权威和责任会传染给第一线的人,因此第一线的员工也能够迅速礼貌的处理客户的难题,由此获得一个可能最好的服务质量评价。


结论

通过利用为文化改变服务的四个因素,MEA能够执行CRM的实施至少在人员方面。国内的市场是针对于国内的客户。CRM实施成功,员工是非常重要的。最后但不止这些,在上述的讨论中都存在一点,就是一定要有一个活跃的指挥者,涉及计划、设计、CRM的实施。当高级管理者决定带领MEA远离它官僚的过去,CRM肯定能够在MEA中实施执行。
 

 

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