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利用CRM:用数字说话客户动态分析法......

善用CRM 掌握核心客户

日期: 2007年7月2日

     这两年,CRM客户关系管理)已经成为了一个非常热门的词汇。对于这一概念的理解,目前业界并没有一个统一的标准。CRM解决方案的理念领导者之一,SAP公司全球执行董事曾彼得博士(Dr. Peter Zencke)指出:“尽管人们对CRM的认识各不相同,但是有一点显而易见,不容置疑,那就是CRM决不仅仅是技术。它更主要是一种管理模式,因为企业的业务运营最终都要围绕客户为中心,同时企业员工的思想认识也要围绕客户为中心而做改变。”

  也就是说,CRM是用一套软件来实现企业的管理思路和管理模式。面向客户,关心客户,一切围绕客户为中心来运作,这就是CRM的本质。

  CRM全程创造企业价值

  据调查:企业80%的利润来自20%的客户,而发展新客户所需费用是维持老客户的6-8倍。如今,大多数企业都懂得这个道理,纷纷在说“我们要把最好的服务提供给最有价值的客户”。

  但是,最有价值的客户在哪里?如何把握新老顾客?如何进一步提升客户价值?企业“以客户为中心”是只停留于产品设计制造的层面?还是贯穿于企业的业务流程乃至战略的各个环节?CRM系统可以帮助企业解决这些问题,对不同类型的客户采取不同的战略,更快地适应市场变化。

  CRM系统的核心是客户数据的管理。曾彼得介绍说:“如果深入观察,你会发现CRM影响到与客户交互作用的所有过程。”一般来说,一套CRM系统大都具备市场管理、销售管理、销售支持与服务,以及对竞争对象记录与分析的能力。利用它,企业能够记录在整个市场与销售的过程中和客户发生的各种活动,跟踪各类活动的状态,建立各类数据的统计模型,用于后期的分析和决策支持,从而达到提高客户满意程度,提高销售额,降低市场销售成本,增加利润率的目的。

  曾彼得指出,人们通常认为CRM与ERP (企业资源规划)及SCM (供应链管理)互不相关,其实,CRM不应当独立存在。它必然与企业后端的SCM紧密相关,从而保证CRM系统中每一张订单能够在保证利润的前提下,有效及时地得到确认执行。每一笔交易的达成都有赖于企业后台的支撑平台,即ERP系统,其中包括分销与运输管理、生产与计划服务、信用与风险控制、成本与利润分析等。

  曾彼得总结道:“CRM强调的是一切以客户为中心,企业所有的经营战略都是与客户互动的结果,并致力于谋求与客户以及合作伙伴的长期关系。” 

  CRM催生全面管理变革

  CRM系统实施起来很复杂,绝不仅仅是一个技术问题,安装一套软件而已。更重要的是管理上的全面变革,包括企业文化、组织结构、业务流程、人员都要做变革,一切要真正围绕以客户为中心的理念去实施。

  普华永道咨询公司的首席顾问张蔚芸强调,从普华永道的经验来看,中国的企业要想成功地实施CRM系统,尤其要注重管理意识和管理理念的更新。该公司的咨询顾问发现,国内不少企业都认为CRM只是技术问题,其实这种认识非常片面。

  举例来说,企业建一个话务中心,可以买一套非常先进的软硬件设备,技术改造是相对容易的。但背后的业务操作事先是否对客户做了充分分析?具体来说,是否考虑到了针对哪些客户群?不同的客户如何得到个性化的服务?后台如何归集客户的信息?对客户打进来的电话怎么进行跟踪?企业中的各个部门,包括销售部门、市场部门、客户服务部门、物料部门、财务部门等怎么共享这些信息?

    显而易见,以上这些问题对企业来说,比建立一套信息系统难度更大。它是更深层次的变革,整个企业的组织形式可能要进行调整,所有的员工都要改变意识去围绕客户服务。它是一个比较漫长和痛苦的历程,只有对此作好充分心理准备和拿出应对措施,技术投资才能得到回报。

  而事实上,不少企业往往只看到CRM系统表面的投资,即软件硬件和咨询服务上的投资,而没有看到潜在的变革成本,比如所花的时间、精力、人力、物力。由于在管理意识、组织结构、业务流程等方面没有做好准备,企业会碰到很多具体问题。比如没有改变员工的思想,导致并不是所有的员工对待客户的态度都积极主动,又比如不知道怎么去收集客户的信息,或者掌握到客户信息不知道怎么利用。

  创智集团董事长丁亮认为,企业实施CRM碰到的最大困难还是来自管理。成功与否取决于企业能否下决心规范管理,真正面向客户。其中最关键的因素又是企业的领导:领导者对于服务和满足客户的紧迫性,认识到什么程度;领导者是不是有决心改革阻碍实施CRM的管理因素甚至弊端。

  比如,有的企业原来的工作习惯不是很好,流程简单化,使得各部门之间不好协调。这些头疼的问题真正影响到CRM实施的时候,领导者是不是有决心改变,能不能驾驭得了,解决得了。不少时候,企业的领导者由于受到种种条件的制约,在管理上往往会妥协,会退后甚至放弃实施某一个管理规则。

  丁亮指出,中国企业的管理和国外同行有很大差异。国外企业的管理制度很严格,员工遵守规则的意识很强,使得管理更简单。中国的企业管理规则定得不清晰,很多管理流程很随意,使得管理变得很复杂,运行效率很低。

  TurboCRM公司的咨询总监李蓓进一步印证了这个观点。她介绍道,他们在帮助用户实施CRM时发现,企业中管理人员对规则的敏感和重视程度参差不齐。有时,即使软件提供了大量的报表和统计,管理者还是习惯不断地开会;在企业设立绩效评估的时候,对工作状况的评定常常是感性的“较好,工作态度认真”等,能够充分利用量化指标评定的还不多见。

  而管理随意,管理流程变来变去,软件肯定对此无能为力,专业咨询公司给你定制的管理流程形同虚设,因此没法帮你解决问题。唯一的解决办法是让管理流程标准化、简单化,而且要有一定的强制性。

  总之,企业领导必须认识到CRM是一种先进的管理方法,是提高管理水平的一个重要方面,而且必须有相当的决心和实施力度来做好这个工作,面向客户变革的信念不能妥协。 

  CRM毫不掩饰技术的重要

  CRM系统的实施,技术是基础,显然也不容忽略。

  实施CRM系统,技术是否成功,主要体现在系统能否有效地协调运行。即技术能否解决复杂的问题,最主要表现在CRM系统能否和原来的IT系统结合,能否和业务流程相结合。往往是这种协调的能力不够,使得企业感到犹豫,甚至退却。丁亮说:“这是完全可以理解的,因为系统越复杂,出的钱越多,风险越大,企业当然也越害怕。”

  如果上马整套CRM系统,显然是一项庞大的工程。但是,CRM也并不是想象的那么难。创智集团CRM事业部副总裁鲁百年建议,中国企业引入CRM时应该“想大做小”。

  “想大”是指要有宏观规划,设计好整体的发展框架。首先适应企业目前的环境,把系统最关键的部分先设计好。同时注意所选用的CRM产品必须满足将来的可扩展性、延展性,必须考虑和今后的发展衔接,看得远一点。

  “做小”是说企业完全可以从小处做起,不要一开始就一下子全部实施改造。尤其是那些规模不大,投资能力不强,本身IT技术也不强的企业,更可以先从简单的做起,一步一步实施,逐渐地完善。比如先从销售系统做起,花不了太多钱,又能很快做成看到效益。有了销售数据,接着做市场分析系统,再做服务系统。

  根据普华永道的经验,还有一个问题特别要引起重视。那就是企业不要纯粹从内部来考虑问题,而要围绕客户出发做改变,要深入研究自己的客户群,根据客户的希望并结合企业的战略规划去确定CRM实施的目标。

  一言以蔽之,CRM的技术实施也要一切围绕客户为中心做改变,最终的成功要看客户对你的系统是否满意。

 

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