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过度营销CRM顾问的故事

80万个客户名单的价值

日期: 2007年11月10日

    对于家电企业来说,80万个客户名单能做什么?如果它是堆积如山的保修回函,那么,80万张是一堆连清除都还要花不少钱的垃圾。但是如果善加运用,则成了数百亿的商机;如果不运用,就是将这些商机奉送给竞争对手,因为家电是定期更换的民生必需品。 

    假设每台冰箱可保用8至10年,“80万个客户”表示每年有10万个现有客户很可能会换掉现有品牌的冰箱,若以每台5000元来计算,那就会是高达40亿元的收入!  

    如果以“20/80法则”的客户贡献比率计算,80万个客户中就有16万个客户有较高的品牌偏好。如果生产较完整的家电用品,那就表示,他们每年至少会再买一种家电用品,那也可能会有每年40亿元的收入!所以这些人买了你的品牌家电,应该至少打一个电话问候,顺便提醒他何时会有新产品推出,他们可以特惠方式先买为快。  

    另外,这80万个客户中有64万客户只买了你品牌中的一种家电(例如冰箱),但是没用你的洗衣机,而其中每年有8万个客户打算换掉他们的洗衣机,他用了你的冰箱,你却没花时间推荐你的洗衣机,这恐怕又是5280万元的收入。  

    所以,把三种客户状况加总,如果你能善于运用这80万个客户名单,它总共代表了约两亿多元的收入。这些都是既有的客户,不需要再花大笔预算广告费就能接触到,你只要作好“客户关系管理”就可以获得两亿多元,而且这些需求是固定存在的。你不妨花点精力,否则每年两亿多元就等于送给了竞争对手。  

    企业的产品竞争力和服务竞争力是紧密结合在一起的,当企业意识到服务的重要性,并且开始推行服务战略的时候,它既找到了一个向上的台阶,同时又面临着变革勇气和决心的巨大考验。  

    每个企业有各自不同的企业环境和企业经验,在导入服务战略后,企业价值链重心从生产/销售端后移至服务端,对企业文化、管理及制度提出了深层次的要求,相应的改造并非一朝一夕可以完成的,在实际操作方面的一些建议是:  

    建立一个责任明确的专业团队。服务战略在业务思考角度、行为要求上与原先有很多不同,专业化的团队可以确保细节上的正确性和完善性,保证执行的效率和服务战略的深入发展。  

    导入关键绩效指标(KPI)。传统上,制造企业的员工绩效考核大都是结果考核(仅从销售结果来考核员工的绩效和能力),这不适合服务化营销的要求,应导入简明的KPI,将结果考核转化为对员工的过程考核。  

    建立更具沟通性的管理文化。虽然决策的结果可以是“从贤不从众”,但决策的过程应该更具开放性和沟通性,这样才能充分调动员工的主动性和投入性。员工的主动性和投入性是有效的、创造性地服务的源头。  

    导入初期的内部营销。内部营销的深度决定了外部营销的深度,在企业向外部推行服务营销的时候,首先应该在内部建立服务导向和服务意识:企业应该通过新的人力资源评估体制,在内部建立服务导向的氛围与文化;通过营销政策的创新,促使渠道和终端的服务化。  

    客户期望值是无限的,决定了服务也是无止境的。有机构最近对近200家美国大公司进行调查,其中57%的公司认为让客户满意是他们首要考虑的问题。  

    很多企业的员工几乎都没有意识到自己是可以为客户带来满意的人,许多企业的发展都曾经有过将客户当作讨厌的人的经历,认为这不关他们的事情。这种对客户麻木不仁的可怕结果给公司造成的损失占总销售额的15%~30%。对这种浪费加以预防可以挽回不必要的经济损失,使企业走上长久发展的兴旺之路。  

    许多公司收复了失去的市场,重建遭受破坏的客户关系,大量削减成本,增加市场份额。所有这些公司大都成为了行业的领先者。  

    佛罗里达电光公司声称,他们通过实施质量改进方案,每周节约了125万美元。  

    施乐公司在收复客户所需的低维修优质机器市场之前,它40%以上的销售量被日本占有——而这发生在施乐自己发明的工业中。  

    联邦快运把它的竞争优势地位归功于“为客户奉献”。为了递送一份紧急信件,联邦快运会顶着暴风雪,翻山越岭,克服各种艰难险阻,甚至租用私人飞机将信件送到。  

    迪斯尼、美国运通、海尔这些公司在提供优质产品和服务方面处于领先地位。正因如此,他们获得了几乎不可超越的竞争优势。  

    企业高层应该认识到,一旦企业通过实施客户导向服务把他们的产品、服务与市场竞争对手区隔开来,客户便会更加乐意地以高价购买他们公司的产品或服务。此外,大部分提倡客户导向服务方案的公司发现投资回报率非常高,平均为10∶1。  

    这意味着任何企业只要履行自己让客户满意的承诺,就能在任何市场上处于主导地位。  

    把客户的意见带进企业内部,企业根据消费者的需要制定策略和设计产品。客户导向策略要求企业各环节的员工提高质量意识,提供优质服务。在这一过程中,客户被带进企业的每一个部门。随处都可以听到客户的意见,随处都按客户的意见办事,甚至参照客户的意见进行决策。这一策略的长期成效是永远留住了客户。  

    有数据显示,那些被客户认为服务质量高于平均水平的企业比低于平均水平的企业增长快两倍,价格高出10%,销售回报高出1100%。  

    美国消费者事务局一项调查也表明:主动关心客户能使企业变成一个巨大的利润中心。像银行、公用事业、消费耐用品、零售、自动化服务这些行业,通过寻找和处理消费者投诉这类事情,投资回报率可达到400%。  

    日本企业成功的真正秘诀就在于此。日本企业的成功不是因为他们的文化强调提高生产率(日本企业的出勤率、存货量和速度都比美国企业做得要差)。诀窍很简单,就是管理策略,即永远为客户服务。提高质量现在已成为每一个日本公司几乎所有岗位人员的日常事务,但是服务导向策略则是他们的法宝。  

    在奉行服务导向策略的企业看来,价格、技术、质量只能让你具有竞争力,但不足以将你的产品或服务与竞争者相区隔。为了吸引客户,你必须通过提供服务的方式给客户提供更多的附加价值。像联邦快运的承诺“绝对地,肯定地……短时间里送达”和卡特波勒承诺“58小时内将零部件送达世界上任何一个地方”。  

    企业要在充分了解客户的情况和需求的基础上,为客户提供量身定制的产品或服务。  

    因此,客户导向策略也是现代企业成功的关键。
 

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