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客户资料‘谁’做主?《牛人之谁动了我的幸福》VS《非诚勿扰》,谁的营销更高明?

如何激励销售人员

日期: 2009年1月31日

   背景

    这是一家在业界、在客户中享有良好声誉的公司,由于其特殊的行业性质和本公司的战略定位,“销售”成为其主体业务,因此,销售人员的激励与保留成为公司人力资源管理的主要内容。

    以前,同很多公司一样,这家公司的销售人员主要是拿销售提成,在公司成立之初,销售提成的方式确实非常有效,公司业务很快打开,但是,随着公司本身的力量增强,公司品牌、资源在销售中占的比重越来越大,所以,单纯销售提成的弊端逐渐显露出来,主要表现在:

    一、部分业务员坐吃老本,斗志低迷,使公司丧失很多潜在客户

    这部分业务员大都加入公司两年以上,过去业绩还不错,手中有几个比较好的客户资源,仅靠这几家客户的提成,就可以维持体面的生活,所以,就不再费力开发新客户。这对于公司来说,是一笔不小的损失,因为这些业务员经验比较丰富,能力也相对较高,如果他们去开发新客户,比新业务员的成功率要高,但是,在公司里,开发新客户的大多是新业务员,无形之中,公司就失去了许多潜在客户,失去了扩大市场占有率的机会。

    二、业务员推广新产品的积极性不高,新产品推广非常困难

    由于新产品的知名度不高,客户不容易接受,业务员不愿意花费精力去推广新产品,而宁愿在成熟产品中多多努力,以弥补新产品推广不利的损失,但是,新产品是公司发展的新的增长点,对公司至关重要,推广不利,将对以后的发展产生很大的影响。

    三、部门、业务员之间相互“争单”,损害公司整体利益

    在销售过程中,很多时候需要两个部门,或者同一个部门的业务员互相配合,协同作战,但是,由于奖金是根据最后的销售业绩来提成,所以,部门之间、业务员之间往往互相隐瞒客户资料,以更多的折扣争夺客户,甚至宁愿将获利点让给其他竞争对手,以保证自己的提成不会被同事分掉,这样,公司一方面在客户处的信誉受到影响,而且,直接损失了很多利润。

    四、技术上很难实现的“公平”,挫伤了业务员的积极性,造成人才流失

    为了“公平”,部门、业务员协同作战签的单,要在部门之间、业务人员之间根据贡献大小分割提成,而贡献大小又往往不能完全准确的衡量,让双方都无可挑剔,总是会有一方不满,甚至双方都不满意,挫伤了很多人的积极性,这也是造成上面“争单”的原因之一。

    五、业务部门主管兼有两种角色,奖金不易确定

    业务部门的主管同时又是公司的骨干员工,他们既有销售任务,又要进行部门管理,在单纯的销售提成的奖金方案之下,没有人想去做主管,没有人想在销售以外投入更多的精力。

    咨询内容

    销售人员的管理是一个具有普遍性的难题,在现代社会中显得尤为突出。这个项目的主要内容也是业务部门(包括主管和业务员)的薪资。 
   

改变单纯的销售提成方式,加入更多的考核指标。

    加入客户培养重点、新产品推广、业务纪律等指标,牵引业务员的努力方向,同时,科学的处理这些指标的比重和关系,保证业务员的努力得到公正合理的回报,将业务员的目标与公司的目标统一起来。 
   
设立团队业绩奖金,鼓励团队协作。

    团队协作能够发挥更大的能量,促进公司业务的发展,为此,设立团队业绩奖金,对于业绩完成较好的部门给予奖励,以使员工意识到,在公司,团队协作是被鼓励的,团队工作并没有抹煞个人的成绩。 
   
明晰部门主管的定位,施行相应的奖金方案

    按照公司的战略定位,部门主管更多的应该是一个部门的管理者,所以,部门主管不宜采取销售提成的奖金,而应该充分信任他们的能力和责任心,给予一个较高的年薪基数,同时,按照一定的时期进行考核,确定实际应该得到的报酬。
   
每年调整客户资源,逐步将员工手中的资源转化为公司资源。

    销售人员掌握客户资源,公司因销售人员离开而失去客户的情况非常普遍。为了解决这个问题,公司采取了一定的措施,调整成熟的客户资源,由最合适的人来服务,既保证了公司的利益,更能使战略客户得到最好的服务。

    咨询成效

    新的薪资方案导入实施。薪资方案是公司战略意志的体现,有很强的牵引性,同时,薪资方案决定了员工的努力能够得到多少回报,关系到员工的切身利益,所以,它是一个非常敏感的话题,稍有疏忽,就可能引起一个公司的大动荡。因此,公司的最高领导、人力资源部、财务部等相关部门反复讨论、测算,解决了可以设想到的所有问题,并且,在试行过程中及时解决了由于新情况的出现而带来的问题,使薪资方案逐步走向完善。目前,主管和业务员的薪资方案已经开始执行,公司反应平稳。公司的销售正在朝向预想的、健康的方向发展。

    业务部门主管更加明确了自身的定位,并且,通过项目中的一系列培训,具备了现代管理者的意识,学习了现代管理方法。

    项目中与业务部门主管有多次讨论,并有一系列培训,使主管明确了自己作为部门管理者的目标和职责,并且初步学到了现代管理方法,这对于公司以后的发展打下了很好的基础。

    业务员加强了对公司的责任感,能够更好的处理个人利益与公司利益的关系。

    薪资方案中考核指标的变化,过程中的沟通和培训,使业务员明晰了公司的真正要求,也明确了自己的努力方向,能够将个人利益与公司利益更好的结合起来,处理好二者的关系。

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