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客户管理抓住具有价值的“奶油层”客户

日期: 2009年5月4日

    在很多企业的客户服务理念里,都有这样一句耳熟能详的话:“客户就是上帝”。其实,客户不一定是上帝,也不一定是企业的朋友,甚至有些正在“坑害”你。这绝非危言耸听,如果一个客户持续不能为你创造价值,相反地却在增加企业的成本、吞噬企业的利润,你还能把这样的客户当成你的“上帝”或“朋友”吗?既然这部分客户不是你的“上帝”或“朋友”,你还会把他奉为神或继续交往吗?另外,很多企业在发展客户初期都是“眉毛、胡子”一把抓、“芝麻、西瓜”一齐捡,但是后来问题出现了,企业没有精力管理那些小而杂的“鸡肋客户”,那些有规模的客户就足以使企业忙得不可开交并且也赚得盆满钵实。对于那些“食之无味,弃之可惜”的客户,企业也不得不忍痛割爱,甚至让给竞争对手。也就是说,企业要对客户实施动态化、差异化管理,并对客户进行优胜劣汰。这样不但有利于企业降低客户成本,提升客户利润,也有利于企业把优势资源集中在那20%能给企业带来核心利益的关键客户。

 

必须对客户进行价值化研究

    企业研究客户、分析客户,不只是企业对客户进行分类管理以及优胜劣汰的需要,还是实施客户激励、客户挽留等的需要。通过客户分析,找出价值型客户群、潜力型客户群、过度服务客户群及潜在客户群,这对企业的客户管理决策会产生重要影响。

 

    可见,企业要“研究”的就是“客户价值”,以客户价值为基准进行客户管理。

    其实,在服务定位时企业就要对客户进行研究,明确哪些人群才有资格成为企业的目标客户,对客户进行精准定位,然后企业坚定不移地为这一部分客户服务,这是企业发展客户的一种思路。实际上,只有很少一部分企业能做到这一点,更多的企业则采取了“边发展,边优化”的思路,即“先生存,再发展”,在企业随着服务业务的不断拓展,再对客户价值加以研判,然后再进行分类管理,或者实施优胜劣汰。在这方面,电信业企业做得很好,如中国电信(或中国网通)的小灵通,以及中国移动、中国联通,要逐月计算APRU(即平均用户收入),这对企业决策或实施客户管理无疑是一个极大的帮助。并且,我们也看到,这些企业划分高端客户、中端客户与低端客户的标准也不是一成不变的,也是动态的,如何进行划分与企业规模与客户规模有关。这样做不但降低了客户管理成本,更重要的是提高了客户管理的效率,更有利于提升客户价值。

客户也要分三六九等

    企业对客户实施差异化管理是客户关系管理的一个重要前提,这是双向利益驱动:从企业的角度来说,客户规模、利润贡献度等不同,也就是说不同客户对企业贡献的价值具有差异性,对于很多企业,80%的利润往往是20%的客户提供的。在这种情况下,企业就有必要对客户进行分类并区别对待,采取不同的服务政策与管理策略,使企业有限的资源进行优化配置,以实现高产出;从客户的角度来说,客户对分类管理也存在着潜在要求,那就是客户需求呈现出日益多样化、差异化和个性化的特点,客户希望自己的个性化需求能够得到满足,而不仅是希望能够满足自己基本的需求,并认为这是企业对自己的一种尊重。因此,客户会努力在市场中尽可能地寻找能满足自己个性化需求的企业,并与之建立合作关系。另外,不同客户对增值服务的需求也不同,对于与企业建立深层次合作关系的客户来说,客户还希望能够比其他客户多得到一些增值服务,CRM电话销售软件,而客户个性化需求和增值服务需求的满足程度,对客户满意度和忠诚度有着巨大影响。

    通常,在企业会把客户分为关键客户、重点客户、一般客户和维持客户。在企业里,关键客户与重点客户的比例往往只占20%,却贡献着80%的利润。下面的客户数量金字塔和客户利润提供能力倒金字塔,体现了客户类型、数量分布和创造利润能力之间的关系:

 

    不过,不同企业划分客户的标准与方法并不相同,有些企业按销售额,有些企业按利润额,还有些企业按消费频次……不过,这都不够科学,最科学的划分标准就是客户价值,遗憾的是目前很多企业还没有想到,或者受制于技术而不能实现。另外,对客户进行分类的标准应该是有一组综合指标,加拿大Geanal公司把客户分为A、B、C、D四类客户,在类别划分上就考虑了订单量、客户信用等因素,并且对客户数量情况如下:A类客户占所有客户的20%左右,B类客户占所有客户的30%左右,C类客户占所有客户的30%左右,D类客户占所有客户的20%左右。而IBM公司则对客户做出如下分类:忠诚型客户、快速成长型客户、睡眠型客户和值得重视和培养的客户,在划分客户标准上也采取了多元的标准:忠诚度、满意度、销售额等指标。

    总之,把客户进行细分已经成为一种时代潮流,只有把客户分为三六九等,才能做到不对无价值客户投入不必要的资源,才能实现精益管理。

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